Quando perguntamos às pessoas de Recursos Humanos sobre a importância do feedback para o desenvolvimento do funcionário, é bastante provável que a resposta enalteça as qualidades dessa ferramenta. Mas será que é qualquer feedback que apoia o desenvolvimento? Tenho algumas informações de pesquisa para dar uma esquentada nessa discussão…

Durante toda a minha carreira executiva aprendi a valorizar o feedback como ferramenta de desenvolvimento. O fundamento por trás disso é a crença que, ao se colocar luz sobre o ponto fraco, sobre o problema, a pessoa terá chance de melhorar e se desenvolver. Faz sentido né?

Pois é… Mas há bem mais assuntos por trás dessa questão. Foquemos esse artigo nas avaliações estruturadas, ou as avaliações anuais (semestrais em algumas empresas)

Uma prática comum nas empresas grandes pelo menos é a utilização do feedback 360º. Particularmente, gosto da ideia da ferramenta, mas vi muitas vezes ela ser mal utilizada, não por intenções malignas, mas normalmente pelo fator tempo.

Para quem não conhece, o feedback 360º é um feedback que envolve uma autoavaliação, uma avaliação do chefe direto, uma avaliação dos pares e uma avaliação da equipe direta da pessoa. Comumente, é usado o mesmo formulário para avaliar todas as dimensões por todos esses grupos de pessoas.

Aí começa a confusão. Nem todos os grupos têm as mesmas possibilidades de avaliar os mesmos aspectos de uma determinada pessoa. Até por que a interação é diferente.

Vamos começar pelos pares. O que seria importante um par avaliar? Bom, na minha opinião, seria importante avaliar a capacidade da pessoa em trabalhar com diferentes áreas da empresa, como a pessoa administra os interesses da própria área vs. o da organização, o grau de colaboração com outras equipes, ou coisas assim.

Mas um par seria capaz de avaliar a capacidade da pessoa em liderar e motivar sua equipe? Então, no que essa avaliação realmente colaboraria para o desenvolvimento do funcionário?

Além da avaliação 360, há os feedbacks do dia a dia. A grande importância aqui é o “timing”, ou seja, a proximidade entre o ocorrido e o feedback.

Uma pesquisa conduzida por um candidato a doutorado em Harvard, o Paul Green e seus colegas, trouxe algumas descobertas interessantes. Segundo essa pesquisa, ao receber feedback negativo de pares, automaticamente a pessoa ajusta seu comportamento para uma nova rede de relacionamento. A conclusão dos autores é que as pessoas buscam avaliações de confirmação de desempenho com seus pares e, raramente, diante de um mau feedback isso melhora sua performance, porque as pessoas se afastam de quem deu um feedback negativo e criam novas relações como num começar de novo, buscando novos aliados.

As pessoas precisam das relações para confirmar / para sustentar a imagem positiva que querem projetar. Raramente numa relação de par, a pessoa procura a outra para valorizar algo. Temos a tendência a dar feedback apenas quando algo negativo foi percebido.

Isso muda quando o par é uma pessoa com um relacionamento mais profundo, num contexto onde se tem certeza de que a avaliação geral que a pessoa tem de você é positiva. Como no caso de ouvir alguma crítica de seu marido ou esposa.

No fundo as pessoas querem se sentir valorizadas e precisam da confirmação. Por detrás das boas intenções de um feedback também existem interesses não tão claros assim.

E quando esse feedback vem de um chefe ou de um superior? Nesse caso a opção de buscar confirmação em outro lugar não existe. Mas existem dicas para que o feedback não seja destrutivo.

Na minha carreira como coach e como líder de pessoas vi muitas vezes pessoas serem destruídas por feedbacks mau dados, sem preparação. Isso afetou a autoestima dessas pessoas e tenho certeza que para algumas isso impacta em sua confiança até hoje.

Mas não adianta evitar conversas difíceis. A pior coisa é ter algo que afetará o crescimento ou a carreira de alguém e essa pessoa não saber. E aí como está minha performance e a pessoa diz. OK, OK. E você nunca é promovido, ou até, é demitido. Mas eu não estava OK? É… mas…

Algumas dicas misturando o que eu li e o que eu aprendi na prática:

  1. Prepare-se. Não considere isso uma tarefa burocrática a ser cumprida. Estamos falando de pessoas. Dedique tempo para buscar informações, exemplos, conversar com pessoas que você julgue importantes, etc. Convide a pessoa e avise que será um feedback. Assim a pessoa também pode se preparar.
  2. Tenha a consciência de um contexto. O momento de avaliação é relativamente tranquilo, porque todos estão recebendo um feedback. Mas em momentos de demissão em massa, cuidado para não matar o funcionário do coração ao chama-lo para um feedback camarada. Uma gerente que eu conheço entrou com lágrimas nos olhos para uma avaliação onde ela foi bem avaliada do início ao fim. Na mesma sala, dias antes, várias pessoas haviam sido desligadas.
  3. O foco tem que ser as grandes coisas. Feedback não é picuinha. O que preciso continuar fazendo, começar a fazer e deixar de fazer? Esse formato sempre é bem tranquilo e ajuda a ter foco.
  4. Feedback tem que ser alinhado à organização. Já sofri com feedbacks em anos consecutivos com chefes diferentes onde as minhas forças viraram fraquezas e vice-versa. Ponto de interrogação…. O feedback não é com relação a opinião pessoal do gestor. É para ser ligado ao que a organização deseja. Por exemplo, o seu senso de humor é parecido com o meu e eu gosto disso. Que????!!!!! Doideira!
  5. Foque em comportamentos e seja específico. Amo as frases corporativas. Você tem falta de presença executiva. Hum???? Quê é isso? A palavra chave é o que eu estou fazendo que precisa mudar ou começar. Foco no fazer.
  6. Tem que ser fato e não interpretação. Eu acho que você não gosta de fulano por isso o trabalho não anda nessa área. Seja específico.
  7. Lembre de que feedback não significa falar dos pontos fracos. Fale o que está bom, reforce os talentos. São eles que ajudarão a pessoa a superar seus desafios.
  8. Foque no que é padrão, aconteceu mais de uma vez. A menos que tenha sido um evento de alto impacto como xingar alguém, não devemos avaliar as pessoas por eventos ocasionais.
  9. Pense no impacto que isso tem para a organização e para os times. O que tem mais impacto é o que deve ser priorizado.
  10. E priorize. Ninguém foca em 10 coisas.

 

E lembre-se. É uma pessoa que está do outro lado. Fazer o processo com profissionalismo, com calma, com tempo, isso é fundamental. Respeite a pessoa. E respeite-se.

Você não é responsável por como a pessoa se sente. Mas você deve fazer o possível para tratar o momento com cuidado e atenção, mesmo que seu estilo seja brincalhão.

E quando estiver do outro lado, lembre que o feedback não é a expressão da verdade. Ele é a percepção de alguém sobre algum assunto. E como tal, veja o que será bom para o seu crescimento e use. Aproveite para refletir!

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