Ao longo dos anos, os gerentes e executivos têm acreditado na importância da eficiência operacional para a sobrevivência da empresa, motivados pelos exemplos de empresas japonesas que forneceram os conceitos básicos para a reformulação dos processos de produção ao redor do mundo. Porém, como menciona M. Porter em seu artigo de 1996 “What is Strategy, a eficiência operacional não é uma estratégia. Cada vez mais, é condição mínima para operar nos mercados, já que os gaps da eficiência operacional entre empresas se reduzem, diminuindo a diferenciação entre elas.

Camillus menciona que a estratégia é a forma como a empresa escolhe se relacionar com o ambiente para o atingimento de seus objetivos. (Camillus, 1997) E, para ser bem-sucedida, a estratégia tem que ser inovadora e única, para que a empresa se diferencie. Mas as formas tradicionais de planejamento, baseada em análises internas, combinando forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, já não atende ao cenário de mudança constante apresentado atualmente. A estratégia passa cada vez mais a perder esse conteúdo estático, fixado em bonitos charts de powerpoint e passa a ser incorporada no dia a dia da empresa. A vantagem competitiva verdadeiramente sustentável é a da empresa que consegue aprender mais rápido do que seus concorrentes.

Posições estratégicas podem ser baseadas nas necessidades dos clientes, na acessibilidade aos produtos ou na variedade de produtos ou serviços oferecidos por uma empresa. E muitos gerentes e empresas, segundo Porter, definem suas estratégias pelos seus clientes. Mas a essência da estratégia é a escolha por executar tarefas de forma diferente do que fazem seus concorrentes. Caso contrário, a estratégia passa a ser uma definição do público-alvo da empresa, ou uma campanha de propaganda.

Ter uma posição única não é suficiente para garantir uma vantagem competitiva sustentável, na medida em que os concorrentes tendem a copiar essas estratégias vencedoras. A estratégia é feita de escolhas, feitas de trade-offs, quando as atividades são incompatíveis. A tendência de muitas empresas é copiar iniciativas sem tentar criar coerência e aderência dentro de seu próprio posicionamento estratégico. O resultado são fracassos e perdas de eficiência operacional, uma vez que não é possível jogar em todas as posições e em todas as áreas de atuação (M. Porter, 1996).

A definição da estratégia de uma empresa depende da análise profunda dos seus concorrentes, dos riscos do seu negócio, da possibilidade de novos entrantes, do conhecimento de clientes e mercado. O modelo das 5 forças de Porter é com certeza um bom ponto de partida para a análise. Porém tem que ser “dinamizado”, na medida em que novas descobertas surgem a cada dia, principalmente com a aceleração tecnológica.

Nem sempre a estratégia se origina de atividades bem planejadas. Como diz Porter, muitas vezes a estratégia se origina de mudanças que acontecem e que fazem com que as empresas precisem se adaptar para sobreviver. É exatamente por isso que os modelos antigos de projeções e previsões são questionados nessa nova ótica. Se o cenário de mudança é radical, ele dificilmente será captado pelas análises tradicionais.

Hamel e Prahalad abordam o mesmo tema da confusão entre estratégia e eficiência operacional (Hamel, Prahald, 2005), mas trazem um ângulo interessante na medida em que, segundo sua análise, muitas empresas condicionam sua estratégia aos recursos disponíveis naquele momento.

Se estratégia é diferenciação, é achar uma forma única de abordagem, ela já é difícil por si só de ser identificada e seguida. Limitada por recursos torna-se um desafio quase impossível. As empresas que lideram hoje o cenário mundial tiveram em algum momento de ir além dos recursos disponíveis. E perseguiram essa obsessão em todos os níveis de sua organização.

O entendimento de quem é concorrência também ocasiona leituras não adequadas da estratégia competitiva, uma vez que apenas os recursos atuais são incluídos na análise – recursos técnicos, humanos e financeiros, que seriam as ameaças para destruir margens e/ou market share. Por isso, novas empresas são raramente mapeadas. Mas esse tipo de análise é apenas uma fotografia de um mercado em movimento.

O conceito de Visão Estratégica é uma forma de explicar o que é a estratégia em mais sua pura essência, em seu conceito transformador e inovador.

Hamel e Prahalad definem a Visão estratégica como a obsessão das empresas em vencer a concorrência. Porém essa visão não é apenas da liderança. Ela tem que estar presente em todos os níveis da organização. A Visão Estratégica tem que ser grande por definição e objetivar, em última instância, o atingimento ou manutenção da liderança global.

Outro ponto crítico é que a Visão Estratégica não é dependente dos recursos disponíveis na empresa naquele momento, mas dos recursos necessários para onde se quer chegar. Mas não é um processo focado no discurso ou na expressão de um desejo. Todo o processo gerencial é baseado nessa visão estratégica, compartilhada em todos os níveis da organização e refletida nos processos de escolha, de tomada de decisão gerencial e de alocação de recursos. Todo o corpo de funcionários tem que estar envolvido nesse processo, com motivação constante para o atingimento da meta. Por isso que o objetivo final tem que ser inovador e inspirador o suficiente para criar esse engajamento, essa motivação, traduzida do comprometimento de todos os funcionários com esse objetivo.

Se a estratégia muda e se adapta, por ser forma de atingir um objetivo, a visão Estratégica é estável no tempo e envolve o objetivo de vencer dentro de sua própria definição.

Hamel e Prahalad mencionam que em suas pesquisas encontraram dois modelos básicos de estratégia, que não são excludentes, mas apresentam diferenças significativas.

Ambos reconhecem o ambiente hostil da concorrência e que a vantagem competitiva é a raiz para uma maior rentabilidade e, consequentemente, para a sobrevivência da organização. Mas a diferença entre os dois modelos está no que cada um enfatiza, para lidar com essa situação. De um lado, no primeiro modelo, está a dificuldade de manutenção do fit estratégico e, no outro, a dificuldade de alavancar recursos.

Ambos os modelos mostram o lado duro e hostil da concorrência, mas o foco do primeiro parece ser o de “aparar suas ambições” para se adequar aos recursos disponíveis e busca por oportunidades que sejam sustentáveis por natureza. No segundo modelo, o foco é a alavancagem de recursos para alcançar os objetivos e como uma organização pode acelerar a aprendizagem organizacional para superar os competidores em construir novas vantagens.

Enquanto no primeiro modelo se busca reduzir o risco para reduzir o risco operacional criando um portfolio de produtos geradores de caixa e geradores de consumo, no segundo a busca é por reduzir a concorrência, já que a inovação os levará para um outro patamar, e para um mercado mais aberto.

Os desafios impostos por esse modelo são grandes uma vez que acionistas e outros stakeholders têm que estar seguros para que a abordagem mais agressiva seja a seguida. E ideias verdadeiramente inovadoras são a base de sustentação dessa estratégia.

Como menciona Camillus, o líder de uma empresa tem que ser capaz de enxergar além do período de certeza, além do período pelo qual a empresa é capaz de manter a estratégia atual. (Camillus, 1997).

O aumento da experiência com estratégia competitiva também é um dos diferenciais, uma vez que sem essa nova visão as análises que são a base desse trabalho não podem ser realizadas facilmente e nem por um pequeno grupo de pessoas.

As empresas estão mais acostumadas com Planejamento Estratégico e não com Visão Estratégica. No planejamento, temos o detalhamento da viabilidade da estratégia naquele período (o que fazer, quando fazer, com fazer, com quais recursos, etc..). Mas para que se tenha uma visão estratégica, essa tem que ser desafiadora para a empresa, tirar da zona de conforto e, em última instância, desejar alcançar a liderança mundial da indústria, ou mantê-la. É essa a base de inspiração para os funcionários, e um motivo para aumento do seu comprometimento com a organização. (Hamel, Prahalad, 2005).

A Estratégia tem que ser transformacional em sua essência. E todo o corpo gerencial, todos os funcionários têm que mudar seu mindset para que consigam abraçar todas as mudanças e adaptações que o novo processo exige. Novas estratégias requerem, muitas vezes, mudanças na estrutura organizacional, que deve ser maleável e desprendida de paradigmas. A SWOT analysis, por exemplo, sai do papel e do momento exclusivo de avaliação anual e passa a fazer parte do dia a dia. Na organização que aprende sempre a avaliação de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças é incorporada ao dia a dia, e determina novos desafios a serem superados e novas oportunidades a serem aproveitadas. (Camillus, 1997)

Em meu ponto de vista, por mais tentadora que pareça essa Visão Estratégica ou a meta de atingir a liderança, ela depende mais do que vontade. Em muitas reuniões das quais já participei, o discurso de busca pela grandiosidade, pelo objetivo agressivo e verdadeiramente inovador, é facilmente esquecido diante das primeiras dificuldades. É bem mais comum querer estabelecer um objetivo inovador, mas poucos gestores estão realmente dispostos a mexer em todos os pontos necessários para fazer a estratégia sair do papel e virar realidade.

A manutenção da coerência para que esse discurso seja crível e renovado a cada atividade de organização é o ponto crítico para que as empresas realmente se engajem na busca por sua visão estratégica. É preciso estar consciente dessa escolha e bem embasado para que, ao surgimento da primeira dificuldade, se trabalhe em acertar o rumo e não em revisar a Estratégia, ou torná-la uma carta de intenções.

O maior desafio para as organizações brasileiras ou outros modelos ocidentais é a implementação da estratégia por toda a organização, implementando a gestão do conhecimento e o aprendizado contínuo. A predominância da estrutura de medições e de eficiência operacional limita muitas vezes o potencial criativo da organização, que se pretende mais a funcionar como máquina, que como cérebro, citando as metáforas de Morgan.

O ambiente mais favorável para que realmente esse processo aconteça é quando o risco de desaparecimento do negócio é iminente. Nesse cenário, o nível de risco passa a ser muito mais aceitável quando a outra opção é a falência ou o desaparecimento do negócio. Nesses momentos de crise absoluta e compartilhada, o engajamento é mais fácil de ser atingido e a urgência dos fatos acelera a mudança e o processo de transformação. Diante do risco de desaparecimento, a escolha por rever mais de um departamento e/ou processo parece pequena diante da grandiosidade do objetivo. E todos passam verdadeiramente a compartilhar um objetivo comum – o da sobrevivência.

Outra dificuldade é que, em geral, as empresas não estão estruturadas para ter a visão de concorrência e de clientes / consumidores em todas as suas áreas. Algumas áreas meio que perdem um pouco da noção do papel da empresa e de seus produtos parecendo funcionar para um propósito interno e fechado nele mesmo. Essa capacitação para o entendimento do objetivo final da organização e para que os processos sejam refeitos visando esse mesmo objetivo é fundamental para que a estratégia seja bem-sucedida e que para a gestão do conhecimento seja implantada.

Para conduzir uma empresa a alcançar o que está predito em sua Visão estratégica, a liderança tem que, verdadeiramente ter assumido esse objetivo como pessoal e estar disposta a colocar o seu próprio compromisso e comprometimento com a organização a serviço dessa visão comum. Eles serão os líderes inspiradores e os líderes que têm um pouco do conceito de empreendedorismo dentro de sua habilidade de liderança, e têm que ter a coragem de fazer escolhas e de rever suas posições. Líderes inspiradores e empreendedores são fundamentais para inspirar toda a empresa no objetivo comum e devem ter a coragem de fazer as escolhas corretas para que a visão se realize.

Esse é um desafio gigantesco para as organizações.

Para que uma empresa consiga implementar no Brasil uma estratégia de sucesso, existem alguns pontos para se levar em consideração.

Muitas vezes se chega ao mercado brasileiro, com fórmulas prontas e com o total desconhecimento do país e da cultura que aqui está. Apesar de ser um celeiro de oportunidades, o Brasil ainda carrega traços de sua história de baixo desenvolvimento e deficiências básicas. Uma delas é o déficit em educação e sua herança escravagista, que ainda estabelece hierarquia clara e certo “desprezo” pelas funções mais operacionais. Uma empresa que queira implementar modelos de gestão de conhecimento, estratégia sendo desenhada e revista no seu dia a dia, tem que lidar com a baixa-estima de funcionários e uma certa inércia de que não está acostumado a ser chamado a participar, ao invés de executar.

Outro desafio é o de enxergar as mudanças de cenário que, no caso do Brasil, estão realmente muito aceleradas, compensando anos de baixa evolução. As realidades de estados e regiões são muito diversificadas e a adaptação a essa realidade é complexa. A mudança no Brasil acontece em dois níveis paralelos, com a tecnologia de ponta caminhando lado a lado com a superação de indicadores básicos de desenvolvimento.

O Brasil terá que fazer o caminho de alcançar a eficiência operacional em vários setores, principalmente o de serviços e o setor público, para que não paralise os avanços que estão por vir. Essa carência pode gerar alguma confusão e uma má compreensão de que o trabalho no mercado nacional termina aí. Uma empresa bem-sucedida será aquela capaz de superar os desafios da infraestrutura e enxergar o potencial do mercado e de um grupo de consumidores cada vez mais exigente e preparado.

CAMILLUS, J. (1997) Shifting the Strategic Management Paradigm. European Management Journal, 15(1):1-7.

– HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. (2005) Strategic Intent. Harvard Business Review. July-August.

– PORTER, M.E. (1996) What is Strategy? Harvard Business Review, November-December:61-78.

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